صدای بیمار شنیده شد، اما فاصله در مرحلهٔ اجرا بود.

We spent 72 hours watching four public-facing departments of a hospital, with a team of four. We added interviews with staff, departmental meetings and a reading of the hospital's training material. Then we wrote an early draft of the baseline. One line said the patient's voice was not being measured.

آن جمله اشتباه بود و پیش از انتشار گزارش اصلاح شد. بیمارستان از قبل صدای بیماران خود را می‌شنید. یک سیستم ملی اعتبار‌سنجی و کیفیت، پیش و پس از مطالعهٔ ما، در حال جمع‌آوری شکایات و داده‌های رضایت‌سنجی بود. صدا وجود داشت؛ آنچه کم بود، تبدیل آن صدا به اقداماتی بود که در ورودی امنیتی، میز اطلاعات، دفتر پذیرش و اتاق انتظار اورژانس رخ می‌دهد.

ما این را «شکافِ صدا تا اقدام» می‌نامیم. این مفهوم، چارچوب کل مطالعهٔ ما را تغییر داد و معتقدیم بسیاری از سازمان‌ها نیز با این شکاف روبرو هستند، بدون اینکه نامی بر آن بگذارند.

جمع‌آوری کردن، تغییر دادن نیست

In 2014 Angela Coulter, Louise Locock, Sue Ziebland and Joseph Calabrese put the problem in the title of a BMJ article: "Collecting data on patient experience is not enough: they must be used to improve care." Health systems had become good at gathering patients' views. Using them was the weaker link.

Laura Sheard and colleagues looked at why. They followed 17 ward-based staff teams in UK hospitals over six months as they tried to act on patient feedback. Their Patient Feedback Response Framework describes three conditions. Staff must believe the feedback is worth acting on. They must feel willing and able to act. And they must have control over the change it needs. When a change depends on another team or on the wider organisation, ward staff often cannot make it alone.

هیچ‌کدام از این‌ها به معنای بی‌فایده بودن سیستم‌های بازخورد نیست؛ بلکه می‌گوید این سیستم‌ها خیلی زود، در مرحلهٔ گزارش متوقف می‌شوند، در حالی که کار هنوز باید به فردِ در حال شیفت برسد.

چرا صدا پیش از رسیدن به میز پذیرش متوقف می‌شود؟

آنچه مشاهده کردیم با آن تحقیقات همخوانی داشت.

• صدا به شکل اعداد می‌رسد. یک امتیاز رضایت‌سنجی به یک بخش می‌گوید عملکردش چگونه بوده است، اما به نگهبان ورودی نمی‌گوید که هنگام ورود خانواده‌ای در شب، چه چیزی بگوید.
• با تأخیر می‌رسد. نتایج ماهانه یا فصلی، مربوط به دورهٔ گذشته است. اما شیفت، مربوط به «الان» است.
• به میز اشتباهی می‌رسد. بسیاری از شکایات مربوط به تحویل بیمار بین بخش‌هاست. هیچ بخش واحدی مالک این شکایات نیست.
• عملکرد خوب از قبل وجود دارد، اما نابرابر است. ما دیدیم که کارکنان در هر چهار بخش با مراقبت واقعی با مردم برخورد می‌کنند. بدون یک استاندارد مشترک، نیروهای تازه‌وارد فقط از همکارانی که با آن‌ها کار می‌کنند، تقلید می‌کنند.

از صدا تا اقدام، پشت میز کار

آنچه ما با بیمارستان ساختیم، به سادگی قابل توصیف است.

• یک راهنما برای هر بخش، که در قالب موقعیت‌های ملموس برای کارکنان نوشته شده است: ورود به ورودی، تماس‌هایی که نیاز به انتقال دارند، یا انتظار بدون خبر. هر موقعیت دارای مراحل و عباراتی است که نتیجه‌بخش هستند.
• هماهنگ‌کنندگانی در تمام شیفت‌ها که این مراحل را الگو قرار می‌دهند، در لحظه آموزش می‌دهند و عملکرد خوب را با ذکر نام ثبت می‌کنند.
• یک چرخه بازگشتی. آنچه هماهنگ‌کنندگان ثبت می‌کنند، دوباره به راهنماها بازمی‌گردد. هر چهار راهنما در طول اجرای برنامه، بر اساس مشاهدات میدانی بازنگری شدند.

صدای بیمار در همان جایی که بود باقی می‌ماند: در سیستم کیفیتی که بیمارستان از قبل اجرا می‌کرد. تغییر اصلی این است که اکنون این صدا مسیری به سمت میز کار دارد.

یادداشتی دربارهٔ نحوهٔ توصیف گذشته

وقتی یک سازمان درخواست تعیین خط پایه می‌کند، ساده است که گذشته را تاریک‌تر از آنچه بوده نشان دهیم. ما از این کار اجتناب می‌کنیم. بیمارستان دارای یک سیستم کیفیت فعال و کارکنانی بود که از قبل کار خوبی انجام می‌دادند. خط پایه‌ای که نقاط قوت را نادیده بگیرد، اعتماد افرادی را که برای تغییر به آن‌ها نیاز دارد، از دست می‌دهد.

چگونه Reflection صدا را به خط مقدم می‌رساند

Reflection راهنمای هر بخش را به موقعیت‌ها، بازدیدهای دوره‌ای و بررسی‌های کوتاه روزانه برای افرادی که با مردم در تماس هستند، تبدیل می‌کند. هماهنگ‌کنندگان عملکرد خوب را با ذکر نام ثبت می‌کنند و یادداشت‌های آن‌ها، پس از تأیید، می‌تواند نسخهٔ بعدی راهنما را تکمیل کند. این برنامه هیچ سوابق پزشکی از بیمار را نگه نمی‌دارد. افراد تصمیم می‌گیرند چه چیزی تغییر کند؛ اپلیکیشن فقط مسیر تغییر را ثبت می‌کند.

منابع

1. جمع‌آوری داده‌ها درباره تجربه بیمار کافی نیست: این داده‌ها باید برای بهبود مراقبت به کار گرفته شوند. BMJ, 2014.
2. چارچوب پاسخ به بازخورد بیمار: درک اینکه چرا کارکنان بیمارستان‌های بریتانیا برای ایجاد بهبود بر اساس بازخورد بیماران با دشواری روبرو هستند. Social Science & Medicine, 2017.

نظرات

نام شمانظر شما

نظرات پس از بررسی تیم ما نمایش داده می‌شوند. لطفاً از درج اطلاعات شخصی بیماران یا همکاران خودداری کنید.

ثبت نظر