25%
全米の患者調査（HCAHPS）スコアを報告した3,796の米国病院のうち、Yelpに評価が存在したのは962病院のみでした。
BMJ Quality & Safety 2013
経験とは、人そのものです。
組織がどのように見られているか、そしてその人々がいかに学び、定着し、成長しているかを示す48の検証済み数値。
57.0%
244件の病院に関するオンラインの記述レビューのうち、国のHCAHPS調査で問われるドメインに言及していたのは、わずかこの割合でした。
BMJ Quality & Safety, 20168%
退職するリタイア層から継続的に知識を吸収している組織（世界1,000組織を対象とした調査）。
APQC, 20253人に1人以上
607の効果量に関するメタ分析において、パフォーマンスを低下させたフィードバック介入。平均的な効果はポジティブでした (d = 0.41)。
Psychological Bulletin, 1996これらの数値の理由
イメージは内側から構築されます。
あらゆる経験の中心には人がいます。訪問者は、受付の人、待ち時間、そして受けた回答を覚えています。したがって、評判に関する根拠とスタッフに関する根拠は、同じページにあるべきです。ソフトウェアはこの根拠を整理できます。それをどう活用するかは、人が決めることです。
01 · 経験とオンラインレビュー · 14
人々が公に発信していること。
レビューは調査ではありません。書くことを選んだ人々によって書かれたものです。これらをまとめて読むことで、調査で見落とされるものが見えてきます。
0.49
5件以上のYelp評価を持つ病院における、高いYelp評価の割合と高いHCAHPS評価の相関関係。
BMJ Quality & Safety 2013
0.31–0.49
146の英国NHS病院トラストの9,997件のオンライン評価（2009/2010年）と、国の紙媒体による患者調査との相関範囲。
BMJ Quality & Safety 2012
12
米国の1,352の病院における16,862件のYelpレビューで見つかった、国のHCAHPS調査には反映されない経験のドメイン（コスト、請求、スタッフの思いやりなど）。
Health Affairs 2016
31% · 33%
星1つ、および星5つの病院レビューの割合。レビューは両極端に集中する傾向があります。
Health Affairs 2016
57.0%
244件の病院に関するオンラインの記述レビューのうち、国のHCAHPS調査で問われるドメインに言及していたのは、わずかこの割合でした。
BMJ Quality & Safety 2016
41.4%
同じレビューのうち、安全性または信頼の喪失がテーマとなっていた割合。
11.5%
資金面に関するレビューの割合：予期せぬコストや、請求に関する困難なやり取り。
38.1%
患者ではなく、友人や家族によって書かれたレビューの割合。患者調査では、この声は届きません。
BMJ Quality & Safety 2016
17件中16件
2002年のオナーロールに掲載された米国の学術医療センターのうち、患者獲得のための広告を出していたもの。122件の広告において、感情に訴えかける手法が最も一般的でした。
82%
初めて何かを購入する前に、オンラインの評価やレビューを少なくとも時々読む米国の成人。40%は常に、またはほぼ常に読みます。
Pew Research Center 2016
51%
レビューが真の品質を正確に反映していると回答したレビュー読者。48%は、その内容が真実かどうかを判断するのが難しいことが多いと回答しています。
Pew Research Center 2016
79% → 42%
オンラインレビューを個人の推奨と同程度に信頼している米国の消費者：2020年は79%、2025年は42%（消費者1,026名を対象とした調査）。
BrightLocal 2025
5–9%
シアトルのレストラン（主に個人経営店）において、YelpのStarが1つ増えることによる収益への影響。チェーン店にはほとんど影響が見られませんでした。
02 · 待ち時間 · 4
人々が感じる「待ち時間」。
時計の針が進む時間と、椅子に座っている時間は同じではありません。情報の提供や丁寧な対応によって、待ち時間の感じ方は変わります。
1,631
救急外来の患者を対象とした調査。実際の待ち時間は全体の満足度を予測しませんでした。予想より待ち時間が短いと感じること、情報の提供、そしてスタッフの丁寧さが満足度を左右しました。
5,030
医師を評価するプライマリケアの患者。待ち時間が長いほど満足度は低下しましたが、医師と過ごした時間の方がより強い予測因子となりました。
15.5 vs 27.03 min
236名の患者を対象とした試験において、待ち行列管理システムを導入したグループと対照グループの実際の平均救急待ち時間。システム導入グループの方が満足度が有意に高い結果となりました。
11.9 vs 32.8 min
同試験における平均的な「体感」待ち時間。システム導入時は実際の待ち時間よりも短く感じられ、未導入時はより長く感じられました。
03 · 離職率とオンボーディング · 8
最初の1年が、その後の多くを決定します。
新しい同僚は、その組織に留まるかどうかを早い段階で判断します。体系的なプログラムは有効ですが、すべてのプログラムが機能するわけではありません。
17.5%
米国で新たに免許を取得した看護師のうち、働き始めてから1年以内に最初の職場を離れる割合について。
12% vs ~25%
確立された移行プログラムを持つ病院の新人看護師の初年度離職率と、プログラムが限定的な病院の約25%との比較。
15% vs 16.7%
新しい標準化プログラムを導入した病院における、初年度の自己都合離職率と対照病院との比較。この差に有意な差は見られませんでした。
83%
97の病院、1,464名の看護師を対象とした調査。1年後もその病院に勤務している新人看護師の割合。自己都合離職は16%、会社都合離職は1%でした。
約20%
オンボーディングの4つの構成要素（コンプライアンス、明確化、文化、つながり）すべてに正式に取り組んでいる組織。
SHRM Foundation 2010
0.5×–2×
従業員1人を補充するコスト（年収の倍数として算出）。Gallup社は、これは控えめな見積もりであるとしています。
Gallup 2019
52%
自発的に離職し、マネージャーや組織が引き止めるための対策を講じられたはずだと回答した従業員。
Gallup 2019
11 million
2030年までに予測される世界的な医療従事者の不足数。
04 · コーチングとフィードバック · 9
フィードバックは有効か。常にそうとは限らない。
コーチングは実践を変える。フィードバックはパフォーマンスを向上させることもあれば、低下させることもある。現場のリーダーが、聞いた内容に基づいて行動することで、状況は改善する。
3人に1人以上
607の効果量に関するメタ分析において、パフォーマンスを低下させたフィードバック介入。平均的な効果はポジティブでした (d = 0.41)。
0.79
12のメタ分析、196の研究、6,972の効果量に基づく、学習に対するフィードバックの平均効果量。一般的な教育効果の約2倍に相当。
0.49 SD
因果関係を設計した60の研究に基づく、指導実践に対する教師のコーチングの統合効果。
0.18 SD
同じコーチングが学生の成績に与える統合効果。大規模なプログラムでは、小規模なものに比べて効果がわずかしか見られなかった。
26% vs 48%
39人のバイオリニストを対象とした追試における、スキルグループの分散のうち実践によって説明される割合（1993年の元の研究では48%）。
15–27%
フィードバックを伴うリーダーシップ・ウォークラウンドの実施回数が最も多い職場では、最も少ない職場に比べて安全文化のスコアが高い（829の現場、16,797件の回答）。
BMJ Quality & Safety 2018
24.3%
その研究において、ウォークラウンドに参加し、講じられた対策について報告を受けた回答者。
BMJ Quality & Safety 2018
23ユニット
エグゼクティブ・ウォークラウンドを実施したユニットと実施しなかったユニットをランダムに割り当て。ユニットの安全気候に有意な差は見られなかったが、ラウンドに参加した看護師のスコアは高かった。
56エリア
18ヶ月間のMBWA（歩き回りによるマネジメント）プログラムにおける20の病院の作業エリア。問題が解決されなかった場合、プログラムへの参加は看護師によるパフォーマンス評価の低下につながった。
FierceHealthcare 2015
05 · 知識の喪失と教訓の活用 · 7
人が去ると、何が失われるのか。
経験豊富な人材の知識を蓄積できている組織は少ない。十分な資金が投入された教訓システムであっても、次の意思決定の際に活用されることは稀である。
8%
退職するリタイア層から継続的に知識を吸収している組織（世界1,000組織を対象とした調査）。
APQC 2025
16%
同じ調査において、知識の蓄積を全く試みていない組織。
APQC 2025
58%
現在のシステムでは、適切なタイミングで適切な教訓を取り出すことができないと回答したNASAのプログラムおよびプロジェクトマネージャー（回答者115名）。
17.5%
同じ調査において、NASAの教訓活用システムを通じて得た教訓を適用したマネージャー。
53%
教訓（lessons learned）が有用であると感じた割合が25%未満のマネージャー。
28人中16人
10年後に調査を行ったNASAのプロジェクトマネージャーのうち、プロジェクト期間中に教訓システムを利用したと回答した人数。12人は全く利用していませんでした。
10組織中2組織
NASAの教訓に関する独自のポリシーを完全に遵守しているセンター。
06 · 従業員のモニタリング · 6
監視は成長ではない。
モニタリングは一般的です。しかし、その根拠は、業務の向上ではなくストレスとの関連性を示しています。
51%
雇用主が職場でのモニタリングにテクノロジーを使用していることを認識している米国の労働者（雇用されている成人2,515人、2023年4月）。
39% 対 22%
モニタリングを受けている労働者の過去1ヶ月間の情緒的消耗（モニタリングを受けていない労働者との比較）。
42% 対 23%
1年以内に転職を検討しているモニタリング対象の労働者（モニタリングを受けていない労働者との比較）。
70%
雇用主によるモニタリングを侵害行為と感じる英国の成人（成人1,012人、2023年8月）。
57%
モニタリングされることを知った上で、新しい仕事に就くことに抵抗を感じる英国の成人。19%は抵抗を感じない（comfortable）と回答。
94 samples
メタ分析における独立したサンプル（23,461人）。電子的なモニタリングがパフォーマンスを向上させるという根拠は見つからず、むしろストレスの増加に関連していることが判明しました。
Personnel Psychology 2023
検証方法
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- 1
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- 2
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- 3
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- 4
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- 5
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ページを更新するたびにソースを再確認し、上部の更新日を変更します。
数値を慎重に読み取ってください。ほとんどのサンプルは米国と英国からのものです。レバノンおよびアラブ地域の公開数値はまだ不足しています。相関関係は因果関係ではありません。ソースにホバーすると、完全な引用文献が表示されます。
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最終更新日
引用
Roadyom. (2026年11月3日). 組織の経験統計. https://roadyom.com/en/statistics
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<a href="https://roadyom.com/en/statistics">Institutional experience statistics — Roadyom</a>1つの図
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