Su institución, analizada mediante fuentes públicas. Identifique dónde se separan la promesa y la experiencia.
Comenzar su vista previa gratuita Abrir una lectura real ›54 términos sobre cómo se perciben las instituciones y cómo crecen sus integrantes. Definiciones claras con sus fuentes.
La imagen de una institución se construye desde dentro, por su gente, cada día. Un equipo que comparte su lenguaje identifica los mismos problemas y los resuelve en conjunto. Estos son los términos que utilizamos, desde la experiencia del paciente hasta los registros de decisiones, para que un enfermero, un cajero y un director entiendan lo mismo.
Cómo le ven los de fuera y cómo puede medirlo.
La percepción que la gente tiene de una institución: qué espera de ella y cuánta Confianza le tiene. No se forma tanto por lo que la institución dice, sino por lo que la gente vive con su personal, visita tras visita. Por eso se construye desde dentro, cada día.
Promesa de marca vs. experiencia del paciente: cómo auditar la brechaRoadyom MirrorPromesa de marca
Lo que una institución comunica al público para que espere de ella en su publicidad, carteles, sitio web y palabras en el mostrador. Una promesa que la gente puede poner a prueba, como "resultados en 24 horas", es algo por lo que también le juzgarán.
Promesa de marca vs. experiencia del paciente: cómo auditar la brechaRoadyom MirrorModelo de brechas de calidad de servicio
Todo lo que los pacientes y sus familias viven en su contacto con un servicio de salud, desde la reserva hasta la facturación. Abarca cómo se les habló, se les informó, se les hizo esperar y se les atendió, no solo el resultado clínico. Encuestas como HCAHPS miden parte de ello.
Fuente: Centers for Medicare & Medicaid Services, 2026
Reseñas hospitalarias online: qué pueden y qué no pueden decirleRoadyom MirrorHCAHPS
La suma de los contactos de un cliente con una organización y cómo se sintió con ellos. En un banco, una escuela o un municipio, ocurre en el mostrador, por teléfono y en la fila. Es la misma idea que la experiencia del paciente, fuera del ámbito de la salud.
Roadyom MirrorNet Promoter Score (NPS)Estadísticas: Experiencia y reseñas en línea
La experiencia de residentes, estudiantes, familias o ciudadanos con una institución pública. Incluye a personas que nunca eligieron el servicio y no pueden irse fácilmente a otro lugar, lo que aumenta la importancia de cada contacto.
Roadyom MirrorImagen institucionalEstadísticas: Tiempo de espera del servicio
Un modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) que explica la mala calidad del servicio como una serie de brechas entre lo que los clientes esperan y lo que reciben. Cada brecha señala un punto diferente para mejorar: escucha, estándares, entrega o comunicación.
Fuente: Journal of Marketing, 1985
Promesa de marca vs. experiencia del paciente: cómo auditar la brechaRoadyom MirrorBrecha de comunicación (Gap 4)
La cuarta brecha del modelo de calidad del servicio: la distancia entre lo que una institución promete públicamente y lo que realmente entrega. Prometer de más eleva las expectativas, lo que hace que el mismo servicio se perciba como peor.
Fuente: Journal of Marketing, 1985
Promesa de marca vs. experiencia del paciente: cómo auditar la brechaRoadyom MirrorPromesa de marca
Una escala de encuesta basada en el modelo de brechas que compara lo que los clientes esperaban con lo que percibieron. Ha sido adaptada a hospitales, bancos y escuelas, y sus dimensiones siguen siendo objeto de debate.
Fuente: Health Services Research, 1992
Modelo de brechas de calidad de servicioPromesa de marca vs. experiencia del paciente: cómo auditar la brecha
Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems: la primera encuesta nacional, estandarizada y de reporte público sobre la opinión de los pacientes respecto a la atención hospitalaria en los Estados Unidos. Los resultados se publican desde marzo de 2008.
Fuente: Centers for Medicare & Medicaid Services, 2026
Reseñas hospitalarias online: qué pueden y qué no pueden decirleEstadísticas: Experiencia y reseñas en líneaReseñas en línea
Calificaciones y comentarios que las personas publican de forma espontánea sobre un servicio. No son una muestra representativa; sin embargo, los estudios demuestran que siguen la tendencia de las encuestas formales de pacientes y plantean temas que las encuestas nunca preguntan.
Fuente: BMJ Quality & Safety, 2012
Reseñas hospitalarias online: qué pueden y qué no pueden decirleRoadyom MirrorEstadísticas: Experiencia y reseñas en línea
Una norma de la Comisión Federal de Comercio de EE. UU. de 2024 que prohíbe las reseñas falsas, la compra de reseñas con un sentimiento determinado, las reseñas de personas con vínculos internos no revelados y la supresión de reseñas. Responder bien a las reseñas está permitido; fabricarlas, no.
Fuente: Morgan Lewis, 2024
Reseñas hospitalarias online: qué pueden y qué no pueden decirleReseñas en línea
Una medida de lealtad introducida por Fred Reichheld en 2003, basada en una pregunta: qué tan probable es que nos recomiende, del 0 al 10. La proporción de detractores (0–6) se resta de la proporción de promotores (9–10). Es fácil de rastrear, pero dice poco sobre el porqué.
Fuente: Harvard Business Review, 2003
Experiencia del cliente (CX)Estadísticas: Experiencia y reseñas en línea
Cuánto siente una persona que dura la espera, en contraposición a los minutos del reloj. En los departamentos de urgencias, la percepción de la espera, la información y la cortesía predijeron mejor la satisfacción que el tiempo de espera real.
Fuente: Annals of Emergency Medicine, 1996
Estadísticas: Tiempo de espera del servicioExperiencia pública
Donde se construye la imagen: en el área de trabajo, en el turno, en la conversación.
Las personas que interactúan directamente con el público: enfermeros, recepcionistas, docentes, cajeros, administrativos y conductores. Para la mayoría de los visitantes, ellos son la institución. Su práctica diaria construye o desgasta su imagen.
Roadyom ReflectionDe las notas de campo al desarrollo del personal, sin vigilanciaImagen institucional
Visitas regulares de los líderes a los lugares donde se realiza el trabajo, para preguntar al personal qué obstáculos encuentran y actuar al respecto. Las rondas solo ayudan cuando las personas reciben respuesta sobre lo que cambió; de lo contrario, pueden empeorar las cosas.
Fuente: Institute for Healthcare Improvement, 2023
Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la prácticaRoadyom ReflectionRondas de liderazgo en seguridad del paciente
Una forma estructurada de rondas de liderazgo desarrollada en hospitales de EE. UU. a principios de los años 2000 y promovida por el Institute for Healthcare Improvement. Los altos directivos consultan al personal de primera línea sobre problemas de seguridad, los registran y reportan las acciones tomadas.
Fuente: Institute for Healthcare Improvement, 2023
Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la prácticaEstadísticas: Coaching y retroalimentaciónCultura de seguridad
Del lean management: "gemba" es la palabra japonesa para el lugar real donde se realiza el trabajo. Una ronda gemba es una práctica para comprender la situación actual mediante la observación directa y la indagación antes de tomar medidas.
Fuente: Lean Enterprise Institute, 2020
Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la prácticaRondas de liderazgo
Un estilo de gestión en el que los directivos salen de sus oficinas para hablar con el personal donde este trabaja. Un estudio aleatorio en hospitales encontró que puede reducir la calificación del desempeño del personal si los problemas planteados no se resuelven.
Fuente: FierceHealthcare, 2015
Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la prácticaEstadísticas: Coaching y retroalimentación
Las actitudes, creencias y prácticas compartidas que determinan la seguridad con la que trabaja un equipo, incluyendo si las personas se sienten capaces de alzar la voz. Generalmente se mide mediante encuestas de clima de seguridad al personal.
Fuente: BMJ Quality & Safety, 2018
Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la prácticaEstadísticas: Coaching y retroalimentaciónRondas de liderazgo en seguridad del paciente
Apoyo individual, regular y sostenido en el que un colega experimentado observa la práctica y ayuda a la persona a mejorar un aspecto concreto a la vez. En la enseñanza, los estudios causales demuestran que transforma la práctica en el aula.
Fuente: Review of Educational Research, 2018
De las notas de campo al desarrollo del personal, sin vigilanciaRoadyom ReflectionEstadísticas: Coaching y retroalimentación
Cualquier acción que proporcione información sobre el desempeño de una persona en una tarea. Un importante metaanálisis reveló que más de un tercio de estas intervenciones redujeron el rendimiento, especialmente cuando el feedback se centraba en la persona en lugar de en la tarea.
Fuente: Psychological Bulletin, 1996
De las notas de campo al desarrollo del personal, sin vigilanciaEstadísticas: Coaching y retroalimentaciónCoaching
Práctica diseñada para mejorar una parte específica del desempeño, con objetivos claros, feedback y repetición, tal como describieron Ericsson y sus colegas en 1993. Replicaciones posteriores confirmaron su importancia, aunque en menor medida de lo reportado inicialmente.
Fuente: Psychological Review, 1993
De las notas de campo al desarrollo del personal, sin vigilanciaEstadísticas: Coaching y retroalimentaciónRoadyom Reflection
Un registro breve y objetivo de lo que alguien hizo en una situación real de trabajo, redactado poco después de que ocurriera. Al estar vinculado a una situación específica, las notas de campo se convierten en material para el coaching en lugar de para la vigilancia.
De las notas de campo al desarrollo del personal, sin vigilanciaRoadyom ReflectionCoaching
El uso de tecnología para observar, registrar o analizar lo que los empleados hacen en el trabajo, como pulsaciones de teclas, pantallas, llamadas o ubicación. Un metaanálisis de 94 muestras no halló evidencia de que mejore el desempeño y lo vinculó con un mayor estrés.
Fuente: Personnel Psychology, 2023
Estadísticas: Monitorización de empleadosNota de campoConfianza y seguridad
Integrar correctamente al personal y asegurar que están cualificados para su labor.
El proceso de ayudar a los nuevos colegas a adaptarse a los aspectos sociales y de desempeño de un nuevo puesto, de forma rápida y fluida. Este proceso va mucho más allá del primer día y, para los nuevos clínicos, a menudo supera los primeros meses.
Fuente: SHRM Foundation, 2010
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaRoadyom RefractionLas cuatro C de la incorporación
Cumplimiento, Clarificación, Cultura y Conexión: los cuatro pilares de la guía de onboarding de Talya Bauer. La mayoría de las organizaciones cubren el cumplimiento; aproximadamente una de cada cinco aborda formalmente los cuatro.
Fuente: SHRM Foundation, 2010
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaEstadísticas: Rotación e incorporaciónIncorporación
La forma en que los recién llegados adquieren los conocimientos, comportamientos y actitudes necesarios para integrarse como miembros de una organización. La investigación vincula la claridad de rol, la autoconfianza y la aceptación social con la retención y el desempeño de los nuevos empleados.
Fuente: Journal of Applied Psychology, 2007
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaIncorporación
Un programa estructurado que apoya a los clínicos recién cualificados durante su primer año de trabajo. Los mejores programas son formales, cuentan con el respaldo de líderes sénior, duran entre 9 y 12 meses e incluyen un preceptor capacitado.
Fuente: National Council of State Boards of Nursing, 2026
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaEstadísticas: Rotación e incorporaciónPreceptor
Un profesional experimentado que trabaja junto a un nuevo colega, enseñando, observando y validando su competencia. La preparación de los preceptores para este rol es una de las características de los programas que logran retener al nuevo personal.
Fuente: National Council of State Boards of Nursing, 2026
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaTransición a la prácticaRoadyom Reflection
Una verificación documentada de que una persona puede realizar las tareas específicas de su rol de forma segura. Los organismos de acreditación lo distinguen de la orientación: explicarle a alguien cómo funcionan las cosas no es prueba de que pueda hacerlas.
Fuente: The Joint Commission, 2026
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaRoadyom RefractionIncorporación
La proporción de empleados que se van en un periodo determinado, generalmente un año. Suele dividirse en voluntaria (dimisiones) e involuntaria (despido, enfermedad o lesión). En equipos pequeños, informe tanto el número de personas como el porcentaje.
Fuente: Policy, Politics, & Nursing Practice, 2014
Incorporación de nuevo personal: una lista de verificación de 90 días que funcionaEstadísticas: Rotación e incorporaciónRoadyom Refraction
El proceso formal de verificar las cualificaciones, experiencia, registro y estatus de un profesional antes de que se le permita ejercer en una organización. En el sector sanitario, se repite a intervalos establecidos y cuando surgen inquietudes.
Fuente: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Acreditación del personal hospitalario y seguimiento de la caducidad de licenciasRoadyom RefractionVerificación de fuentes primarias
La decisión, tras la acreditación, sobre qué procedimientos y servicios puede realizar un clínico en un hospital determinado. En los EE. UU., el personal médico revisa a los candidatos y recomienda los privilegios al órgano de gobierno.
Fuente: Legal Information Institute, Cornell Law School, 2026
Acreditación del personal hospitalario y seguimiento de la caducidad de licenciasAlcance de la práctica clínicaAcreditación
El alcance de la práctica de un clínico dentro de una organización específica, basado en sus acreditaciones, competencia y desempeño, y en lo que la organización puede respaldar. Es la contraparte australiana de la concesión de privilegios.
Fuente: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Acreditación del personal hospitalario y seguimiento de la caducidad de licenciasOtorgamiento de privilegios (clínicos)
Verificar las cualificaciones reportadas de un profesional con la fuente original, o con un agente autorizado de dicha fuente, como la universidad o el consejo de licencias. Una fotocopia de un certificado no constituye una verificación.
Fuente: The Joint Commission, 2026
Acreditación del personal hospitalario y seguimiento de la caducidad de licenciasRoadyom RefractionAcreditación
Repetir la revisión de acreditación a intervalos establecidos, que las guías australianas sitúan entre 3 y 5 años, y antes si surgen inquietudes o cambios en el registro. Las licencias y certificados que caduquen en el intervalo requieren su propio seguimiento.
Fuente: Australian Commission on Safety and Quality in Health Care, 2026
Acreditación del personal hospitalario y seguimiento de la caducidad de licenciasAcreditación
Un método de la OMS que establece las necesidades de personal a partir de la carga de trabajo real de un centro sanitario, utilizando estándares de tiempo para cada actividad. Compara el personal que necesita un centro con el que tiene, y muestra dónde reside la presión.
Fuente: World Health Organization, 2023
Lo que un equipo sabe y por qué tomó las decisiones que tomó.
Medidas deliberadas para mantener el conocimiento crítico en la organización cuando las personas se van, se jubilan o cambian de funciones. Funciona mejor cuando comienza años antes de la salida, no en la última semana.
Fuente: APQC, 2025
Pérdida de conocimiento: lo que se va cuando el personal experimentado se marchaRoadyom PrismEstadísticas: Pérdida de conocimiento y lecciones aprendidas
La pérdida de conocimientos técnicos, relaciones y contexto cuando el personal experimentado se marcha. David DeLong lo definió en 2004 como una amenaza derivada del envejecimiento de la fuerza laboral; impacta con mayor fuerza cuando el conocimiento nunca se documentó.
Fuente: Oxford University Press, 2004
Pérdida de conocimiento: lo que se va cuando el personal experimentado se marchaRoadyom PrismEstadísticas: Pérdida de conocimiento y lecciones aprendidas
Conocimiento que las personas utilizan sin poder expresarlo completamente con palabras, como reconocer a un paciente que se deteriora o a un cliente difícil. Michael Polanyi lo resumió así: "podemos saber más de lo que podemos decir". Se transmite principalmente a través del trabajo compartido y la conversación.
Fuente: University of Chicago Press, 2009
Pérdida de conocimiento: lo que se va cuando el personal experimentado se marchaRoadyom PrismConocimiento explícito
Conocimiento que puede escribirse, almacenarse y compartirse como texto, números o procedimientos. Es fácil de trasladar, pero rara vez conlleva el juicio que le indica cuándo no se aplica una regla.
Fuente: Organization Science, 1994
Pérdida de conocimiento: lo que se va cuando el personal experimentado se marchaConocimiento tácitoModelo SECI
El modelo de Ikujiro Nonaka sobre cómo las organizaciones crean conocimiento mediante cuatro conversiones entre lo tácito y lo explícito: Socialización, Externalización, Combinación e Internalización. El conocimiento crece mediante un diálogo continuo entre ambos.
Fuente: Organization Science, 1994
Pérdida de conocimiento: lo que se va cuando el personal experimentado se marchaConocimiento tácitoRoadyom Prism
Lo que una institución sabe sobre su propio pasado: decisiones y sus motivos, qué se intentó, qué funcionó y quién sabe qué. Cuando solo reside en la cabeza de las personas, se marcha con ellas.
Roadyom PrismRegistro de decisiones: Cómo registrar decisiones para que los motivos perdurenRegistro de decisiones
Las políticas, procesos y roles que una organización utiliza para crear, compartir y aplicar el conocimiento. La norma ISO 30401:2018 establece los requisitos para establecer, mantener, revisar y mejorar dicho sistema.
Fuente: International Organization for Standardization, 2018
Por qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoRoadyom PrismRetención de conocimiento
Un registro continuo de decisiones significativas: qué se decidió, cuándo, quién y por qué, incluyendo las opciones rechazadas. Permite a un equipo revisar una decisión basándose en los motivos que existían en ese momento, no con la perspectiva del presente.
Fuente: Microsoft, 2024
Registro de decisiones: Cómo registrar decisiones para que los motivos perdurenRoadyom PrismRegistro de decisiones de arquitectura (ADR)
Un documento breve y numerado para una decisión significativa, con su contexto, la decisión y sus consecuencias; propuesto por Michael Nygard en 2011 para proyectos de software. El formato es útil para cualquier equipo que desee que las decisiones perduren ante cambios de personal.
Fuente: Cognitect, 2011
Registro de decisiones: Cómo registrar decisiones para que los motivos perdurenRegistro de decisionesRoadyom Prism
La tendencia, una vez conocido el resultado, a juzgarlo como más predecible de lo que fue. Baruch Fischhoff lo demostró en 1975. Hace que las decisiones pasadas parezcan descuidadas u obvias, a menos que sus motivos originales se hayan registrado.
Fuente: Journal of Experimental Psychology, 1975
Registro de decisiones: Cómo registrar decisiones para que los motivos perdurenRegistro de decisiones
Convertir lo que sucedió en lo que sucederá después.
Conocimiento adquirido mediante la experiencia que debería cambiar la forma en que se realiza el trabajo futuro. Una lección solo se aprende cuando la práctica cambia; una lista de observaciones en un informe no es suficiente.
Fuente: International Journal of Project Management, 2015
Por qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoRoadyom PrismEstadísticas: Pérdida de conocimiento y lecciones aprendidas
La base de datos de la NASA sobre lecciones de sus programas y proyectos. Revisiones en 2001 y 2012 revelaron que muchos directivos no la utilizaban y que la mayoría de los centros no seguían plenamente el proceso de la propia agencia.
Fuente: NASA Office of Inspector General, 2012
Por qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoEstadísticas: Pérdida de conocimiento y lecciones aprendidasLecciones aprendidas
Una conversación estructurada tras un evento, desarrollada por el Ejército de EE. UU., que analiza qué se suponía que debía suceder, qué ocurrió realmente, por qué y qué hacer de forma diferente. Se centra en el trabajo, no en la culpa.
Fuente: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, 2007
Por qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoPausa y aprende (PaL)Roadyom Prism
La adaptación de la revisión después de la acción de la NASA Goddard para proyectos. Una sesión facilitada reúne a entre 10 y 20 miembros de un equipo durante unos 90 minutos en hitos clave, mientras los recuerdos están frescos.
Fuente: NASA Technical Reports Server, 2016
Por qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoRevisión después de la acción (AAR)Roadyom Prism
Una entrevista guiada con una persona experimentada, grabada para que otros puedan aprender cómo piensa y decide. La NASA utilizó historias orales en 2008 para capturar el conocimiento tácito del programa del transbordador espacial antes de su finalización.
Fuente: NASA History Office, 2008
Pérdida de conocimiento: lo que se va cuando el personal experimentado se marchaConocimiento tácitoRoadyom Prism
Un marco de EE. UU. para evaluar el desempeño organizacional en liderazgo, estrategia, clientes, medición, fuerza laboral, operaciones y resultados. Su apartado de gestión del conocimiento pregunta cómo se construye el conocimiento organizacional y cómo se integra el aprendizaje en el trabajo diario.
Fuente: NIST Baldrige Performance Excellence Program, 2021
Por qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoSistema de gestión del conocimiento (ISO 30401)
Informar a las personas que plantearon una inquietud o una lección sobre lo que se hizo al respecto. En la investigación de WalkRounds, el personal que recibió respuesta reportó una cultura de seguridad mucho más sólida que aquellos que no la recibieron.
Fuente: BMJ Quality & Safety, 2018
Leadership Rounding: Cómo realizar rondas que transformen la prácticaPor qué las lecciones aprendidas rara vez cambian el siguiente proyectoRondas de liderazgo
Cada producto de Roadyom pone en práctica una parte de este vocabulario.
Escríbanos. Una persona lee cada mensaje.