El paciente fue escuchado. La brecha fue la acción.
Nuestro primer borrador de la línea base decía que la voz del paciente no se estaba escuchando. Estaba equivocado. Los hospitales suelen escuchar a los pacientes. Lo difícil es convertir lo que escuchan en acción.
El equipo de Roadyom · · 5 min de lectura
Pasamos 72 horas observando cuatro departamentos de atención al público de un hospital con un equipo de cuatro personas. Añadimos entrevistas con el personal, reuniones departamentales y una lectura del material de formación del hospital. Luego escribimos un primer borrador de la línea base. Una frase decía que la voz del paciente no se estaba midiendo.
Esa frase era errónea y se corrigió antes de que el informe se distribuyera. El hospital ya escuchaba a sus pacientes. Un sistema nacional de acreditación y calidad ya le exigía recopilar quejas y datos de satisfacción, tanto antes como después de nuestro estudio. La voz estaba ahí. Lo que faltaba era el paso desde esa voz hasta lo que sucede en la puerta de seguridad, el mostrador de información, la oficina de admisiones y la sala de espera de urgencias.
Llamamos a esto la brecha entre la voz y la acción. Cambió la forma en que planteamos todo el estudio, y creemos que muchas instituciones la tienen sin saberlo.
Recopilar no es cambiar
En 2014, Angela Coulter, Louise Locock, Sue Ziebland y Joseph Calabrese plantearon el problema en el título de un artículo de BMJ: "Recopilar datos sobre la experiencia del paciente no es suficiente: deben utilizarse para mejorar la atención". Los sistemas de salud se habían vuelto expertos en reunir las opiniones de los pacientes. Utilizarlas era el eslabón más débil.
Laura Sheard y sus colegas investigaron el porqué. Siguieron a 17 equipos de personal en plantas de hospitales del Reino Unido durante seis meses mientras intentaban actuar según los comentarios de los pacientes. Su Marco de Respuesta a los Comentarios del Paciente describe tres condiciones. El personal debe creer que el comentario merece una acción. Deben sentirse dispuestos y capaces de actuar. Y deben tener el control sobre el cambio necesario. Cuando un cambio depende de otro equipo o de la organización en general, el personal de planta a menudo no puede lograrlo por sí solo.
Nada de esto sugiere que los sistemas de comentarios sean inútiles. Dice que terminan demasiado pronto, en el informe, cuando el trabajo aún debe llegar a la persona de turno.
Por qué la voz se detiene antes del mostrador
Lo que observamos coincide con esa investigación.
- La voz llega como números. Una puntuación de satisfacción le dice a un departamento cómo le fue. No le dice al guardia de la puerta qué decirle a una familia que llega por la noche.
- Llega tarde. Los resultados mensuales o trimestrales describen la temporada pasada. El turno es ahora.
- Llega al escritorio equivocado. Muchas quejas se refieren a los traspasos entre departamentos. Ningún departamento es el único responsable de ellas.
- La buena práctica ya existe, pero de forma desigual. Vimos que el personal de los cuatro departamentos trataba a las personas con un cuidado real. Sin un estándar compartido, los recién llegados imitan al colega con el que les toca trabajar.
De la voz a la acción, en el mostrador
Lo que construimos con el hospital es sencillo de describir.
- Una guía para cada departamento, escrita como situaciones que el personal reconoce: la llegada a la puerta, la llamada que necesita ser transferida, la espera sin noticias. Cada situación tiene pasos y palabras que funcionan.
- Coordinadores en todos los turnos que modelan esos pasos, asesoran sobre la marcha y registran la buena práctica por nombre.
- Un ciclo de retroalimentación. Lo que los coordinadores registran vuelve a las guías. Las cuatro guías se revisaron directamente en el terreno durante el programa.
La voz del paciente permanece donde estaba: en el sistema de calidad que el hospital ya gestiona. Lo que cambia es que ahora tiene una ruta hacia el mostrador.
Una nota sobre cómo describimos el pasado
Cuando una institución solicita una línea base, es fácil describir el pasado de forma más sombría de lo que fue. Nosotros evitamos eso. El hospital tenía un sistema de calidad operativo y un personal que ya realizaba un buen trabajo. Una línea base que ignora las fortalezas pierde a las personas necesarias para lograr cualquier cambio.
Cómo Reflection lleva la voz a la primera línea
Reflection convierte la guía de cada departamento en situaciones, rondas y revisiones diarias breves para las personas que atienden al público. Los coordinadores registran la buena práctica por nombre, y sus notas pueden alimentar la siguiente versión de la guía una vez que alguien la aprueba. No contiene registros de pacientes. Las personas deciden qué cambiar; la aplicación mantiene el rastro.
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