Promesa de marca vs. experiencia del paciente: cómo auditar la brecha

Cada mensaje es una promesa

El sitio web de un hospital dice que la atención es personalizada. Una valla publicitaria dice que las esperas son cortas. Una publicación en redes sociales dice que la nueva ala es tranquila y moderna. Cada una de estas es una promesa de marca. Los pacientes las leen antes de llegar y las comparan con lo que encuentran.

Cuando ambas coinciden, la confianza crece. Cuando no, la brecha causa más daño del que causaría un mensaje modesto. El trabajo consiste en encontrar esas brechas antes que los pacientes y saber qué lado corregir.

Lo que dice el modelo de brechas

El modelo. En 1985, Parasuraman, Zeithaml y Berry publicaron un modelo conceptual de calidad de servicio en el Journal of Marketing, basado en investigaciones en cuatro empresas de servicios. Describe una cadena de brechas dentro del proveedor que, en conjunto, conforman la brecha que siente el cliente: la distancia entre el servicio esperado y el percibido.

La brecha 4 es la brecha de comunicación. La cuarta brecha se sitúa entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas. Se produce cuando la publicidad, las ventas y las declaraciones públicas dicen una cosa y el servicio hace otra. La enseñanza posterior del modelo lo resume como la falta de alineación entre el desempeño y las promesas.

Las promesas tienen tres partes. Mary Jo Bitner, académica de marketing de servicios en la Arizona State University, describe un triángulo. La organización hace promesas a los clientes. Los habilita a través de personal, sistemas y procesos. El personal las mantiene en cada encuentro. En sus palabras, "los servicios se tratan de promesas". Una promesa que la organización no ha habilitado es una brecha esperando a aparecer.

Se aplica a los hospitales. Babakus y Mangold probaron SERVQUAL, la escala de medición derivada del modelo de brechas, en servicios hospitalarios. Tanto la versión de expectativas como la de percepciones cumplieron con varios criterios de fiabilidad y validez. El marco no es solo para bancos y minoristas.

Los mensajes de salud suelen excederse. Larson y sus colegas revisaron 122 anuncios impresos dirigidos a pacientes de 17 centros médicos académicos líderes en EE. UU. en 2002. Los recursos emocionales fueron la estrategia más común. Casi todos los anuncios de un servicio específico omitían posibles daños, y ningún centro tenía un proceso formal para revisar el equilibrio de sus anuncios.

Los pacientes describen lo que las encuestas pasan por alto. Ranard y sus colegas analizaron 16,862 reseñas de Yelp de 1,352 hospitales de EE. UU. Encontraron 12 dominios de experiencia que la encuesta nacional HCAHPS no cubre, incluyendo costos, facturación, compasión del personal y el cuidado de los familiares. Ahí es donde se esconden muchos problemas silenciosos.

Cómo realizar una auditoría de la experiencia del paciente

Una auditoría de marca en el sector salud no necesita un equipo grande. Necesita un método claro y la disciplina de mantener cada hallazgo vinculado a su fuente.

1. Inventaríe sus promesas públicas. Recopile lo que la institución dice en público: páginas web, publicidad, publicaciones en redes sociales, folletos, señalización, comunicados de prensa. Reescriba cada una como una afirmación comprobable, con su fecha y enlace. "Excelencia en el cuidado" es difícil de probar. "Resultados en 24 horas" se puede probar. Note qué promesas son explícitas y cuáles están implícitas en las imágenes o el tono.

2. Recopile señales de la experiencia pública. Reúna lo que la gente dice en público: reseñas en las principales plataformas, publicaciones públicas que mencionen a la institución, datos de quejas publicadas, cobertura de prensa. Mantenga el enlace de la fuente para cada elemento. Estudie los temas a través de muchas publicaciones. No perfile, rastree ni contacte a escritores individuales. Lea lo que las reseñas de los pacientes pueden y no pueden decir a un hospital antes de sacar conclusiones de ellas.

3. Alinéelas afirmación por afirmación. Agrupe ambos lados bajo los mismos temas: espera, comunicación, limpieza, facturación, resultados, compasión. Para cada promesa, enumere las señales públicas que la respaldan, las que la contradicen y cuántas hay. Una afirmación con tres publicaciones contradictorias y ninguna de apoyo es una pregunta, no un veredicto.

4. Clasifique cada brecha. Tres patrones son los más importantes.

• Sobrepromesa. Usted promete algo que la experiencia pública contradice constantemente. Esta es la cuarta brecha del modelo de brechas.
• Fortaleza invisible. La gente elogia algo que usted nunca menciona. El servicio va por delante del mensaje.
• Problema silencioso. La gente plantea un tema que sus mensajes nunca abordan, como la facturación o el estacionamiento. No se prometió nada, pero las expectativas se formaron de todos modos.

Algunas afirmaciones tendrán muy poca evidencia en cualquiera de los dos lados. Márquelas como evidencia insuficiente y déjelas abiertas.

Corrija el servicio o corrija el mensaje

Cada brecha conduce a una de dos decisiones, y a veces a ambas. Nuestra visión es que la realidad construye la imagen. Por ello, cuando ambas soluciones son posibles, empezamos por el servicio y alineamos el mensaje después, con evidencia. Un mensaje no puede comunicar lo que el servicio no hace.

Corregir el servicio cuando la promesa es correcta y merece cumplirse. Si la institución quiere ser reconocida por sus tiempos de espera cortos, la respuesta ante una promesa excesiva es reducir las esperas, asignando un responsable y una fecha. El triángulo de Bitner ayuda aquí: pregunte qué parte del sistema falló al no poder cumplir la promesa.

Corregir el mensaje cuando la promesa no puede cumplirse pronto o no debería haberse hecho. Sustituya los superlativos vagos por afirmaciones específicas y verificables. Diga lo que el servicio hace, no lo que parece transmitir. Para una fortaleza no visible, empiece a comunicarla con evidencia.

Considere un ejemplo hipotético. El sitio web de una clínica promete citas el mismo día. Las publicaciones públicas durante seis meses describen esperas de una semana para pacientes nuevos, mientras que los pacientes recurrentes informan de huecos el mismo día. La solución honesta puede ser ambas: cambiar el mensaje para indicar qué aplica a quién, y revisar cómo se planifica la capacidad para nuevos pacientes.

Conviértalo en un hábito trimestral

Las promesas cambian con cada campaña. La experiencia pública cambia con cada temporada. Una sola auditoría queda obsoleta rápidamente.

• Repita la auditoría cada trimestre, utilizando los mismos temas para que los resultados puedan compararse.
• Registre cada brecha, la decisión tomada, el responsable y la fecha en que se cerró.
• Revise las nuevas campañas frente al registro de brechas antes de que se publiquen.
• Informe las tendencias dentro de su propia institución antes de compararlas con cualquier otra.

Tenga en cuenta los límites. Las publicaciones públicas provienen de personas que decidieron escribir. No representan a todos los pacientes, a una comunidad o a un país. La auditoría muestra dónde el registro público y el mensaje de la institución discrepan. No demuestra lo que experimentó cada paciente. Cuando la evidencia sea escasa, indíquelo.

Cómo Mirror apoya la auditoría

Mirror lee lo que una institución publica y lo que la gente dice de ella en público, y luego muestra cada brecha junto a su fuente pública. Agrupa temas a través de múltiples publicaciones en lugar de seguir a individuos, y señala dónde la evidencia es demasiado escasa para respaldar una conclusión. Su equipo decide qué corregir y qué decir.

Fuentes

1. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research (Parasuraman A, Zeithaml VA, Berry LL), Journal of Marketing 49(4):41–50. Journal of Marketing, 1985.
2. Keeping promises: Closing the services gap (on the work of Mary Jo Bitner). W. P. Carey School of Business, Arizona State University, 2007.
3. Adapting the SERVQUAL scale to hospital services: an empirical investigation (Babakus E, Mangold WG), Health Services Research 26(6):767–786. Health Services Research, 1992.
4. Press release on Advertising by Academic Medical Centers (Larson RJ, Schwartz LM, Woloshin S, Welch HG), Archives of Internal Medicine. Dartmouth Medical School, 2005.
5. Yelp Reviews Of Hospital Care Can Supplement And Inform Traditional Surveys Of The Patient Experience Of Care (Ranard BL, Werner RM, et al.), Health Affairs 35(4):697–705. Health Affairs, 2016.

Comentarios

Su nombreSu comentario

Los comentarios se publican tras la lectura de nuestro equipo. Por favor, no incluya datos personales de pacientes o colegas.

Publicar comentario